昨日が2023年の仕事納めだった。夕方まで仕事をして、その後社内の会議室で納会を実施した。年の最終出社日に皆で集まってお疲れさま的懇親会をやるのは、社員にとってはコロナ禍以来4年振り、俺にとっては年末日本にいた2016年からなので、7年振りとなった。
ビールで乾杯し、途中ワインなども飲みながらの1時間半ほどの短い時間だったが、和やかに懇談した。俺自身はこの会社で勤務を始めたのが10月からなので、まだ3ヶ月だ。それでもこの間、自分で言うのも何だが、いろいろなことをやってきた。
外部環境が急激に変化する中で、会社のこれまでの事業基盤、業務構造の変革が必要と考え、アブダビで培った経営経験に加えて、いくつかの経営書（ビジョナリーカンパニー・ゼロやキーエンス関連本など）も参考にしながら組織体制をいじり、ビジョンを作り、会社ロゴマークを刷新し、会議やプレゼンテーションスタイルを変え、規律的なことにもメスを入れた。
一方でドレスコードを一定制限の元でカジュアルにし、今までなかったフレックスも導入した。こうしたことを社員総会などの場で直接オープンに語り、社員とのコミュニケーションを活性化させるよう努めた。さらにアカデミーと称する俺が主催する勉強会を開始し、我が業態の歴史的意義と今日的課題の洞察、自分の実体験も踏まえた海外で働くということの意義・意味、そして友人のプロコーチを招いてのコーチング講座も実施した。
こうした社内改革仕事を進めながら、来年1月から始まる新年度予算について、社内、取引先関係者との会話を踏まえて新たな方針の元で計画を策定して、株主関係者との調整・合意を得ていった。
この3ヶ月間、まさに諸行無常の刺激的で充実した日々であった。何より社員の皆んなが戸惑いつつもちゃんとついて来てくれていることが嬉しかった。来年が本番であり、気を引き締めて行動に移して行きたい。
いくつかの経営現場に携わらせていただくにつれて、以前読んで感銘を受けた下記メッセージが腹落ちする。日産自動車のカーデザイン担当の元専務の中村史郎氏の「10人でも1000人でもやるべきマネジメントは変わらない」というメッセージだ。
僕は欧州で10人の組織を立ち上げ、日本に戻って部員が100人とか150人いるデザイン部長になりました。その後、49歳で日産に行って1000人近くいるデザイン部門の役員となりました。人数は増えたけれども、やるべきことは変わらない。戦略を立てて、メンバーとコミュニケーションしながらモチベーションを高める。一方できちんと予算管理もして実績を上げ、信頼を得る。それに尽きるんです。10人をマネージできたら、100人だって1000人だってできる。規模は関係がないんです。
（日経ビジネス 2019年11月4日号）
これからもしっかり胸に刻んで、進み続けたい。本質的には仕事に納めはないからね。
